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Una de las posiciones más enriquecedoras de mi experiencia profesional fue la de Planificador de la Demanda en una empresa peruana con presencia internacional en el sector retail, donde reporté directamente al Gerente Corporativo de Supply Chain. Este rol me brindó la oportunidad de liderar una transformación en la forma en que la empresa gestionaba sus previsiones de venta y abastecimiento. Al unirme al equipo, observé que el proceso existente se basaba en la descarga manual de reportes de ventas, su análisis en Excel y la formulación de previsiones utilizando únicamente modelos cualitativos y factores comerciales. Esta metodología, aunque funcional, limitaba la capacidad de la empresa para anticipar la demanda de manera efectiva. Desde mi incorporación, me propuse optimizar este enfoque. Empecé por revisar meticulosamente la información disponible: reportes de ventas, niveles de stock, seguimiento a objetivos y tendencias de mercado. En un par de semanas, establecí una base de datos integral que capturaba toda la información relevante de la empresa. En tan solo un mes, logré desarrollar mi primera previsión de demanda, implementando tres métodos de proyección: regresión lineal, suavizado exponencial y alisado exponencial con ajuste de tendencia. Esta primera iniciativa no solo mejoró la precisión de las previsiones, sino que también me permitió tomar control sobre el inventario, integrando parámetros comerciales en el análisis. Mi avance fue rápidamente reconocido por mi supervisor, quien me animó a explorar modelos más sofisticados que optimizaran la cadena de suministro. Así, comencé a diseñar un modelo de inventario que establecía niveles de servicio óptimos y calculaba el inventario de seguridad necesario para proteger la demanda en las compras. Utilicé el modelo de newsvendor como base, lo que me permitió determinar el nivel de compra que maximizaría los beneficios a partir de los precios y costos de los productos en nuestras tiendas y outlets, minimizando así el riesgo de rotura de stock en productos con alta variabilidad en la demanda. Desarrollé un enfoque sistemático para calcular la demanda efectiva, que involucraba comparar la proyección de ventas con la mercancía disponible, incluyendo tanto el stock físico como la mercancía en proceso. Esto requería un control exhaustivo de la cadena de suministro, desde la adquisición hasta la recepción en almacén. Además, coordiné con los responsables de producto para asegurar que las metas de ventas y niveles de stock se alcanzaran, implementando acciones que optimizaban el consumo efectivo en los puntos de venta. Al final de mi tiempo en esta posición, elaboré proyecciones de demanda específicas para diferentes canales de negocio: mayorista, departamental, tiendas, outlets y canal online. Desagregué los productos según sus características comerciales y desarrollé un algoritmo que evaluaba y minimizaba automáticamente el error de proyección. Implementé un modelo de alertas que anticipaba las roturas de stock, mejorando así la gestión de inventario y las reposiciones. Mi rol también incluyó proporcionar soporte a la alta dirección en la toma de decisiones estratégicas sobre la apertura y cierre de tiendas y outlets. Analicé la elasticidad de la demanda en función de variables comerciales como precio y stock, ofreciendo recomendaciones fundamentadas que contribuyeron al cumplimiento de las metas de ventas. Además, colaboré brevemente con el departamento de recursos humanos para implementar un modelo de evaluación del desempeño que facilitara la identificación y gestión del talento humano, impulsando así la formación y promoción interna. Durante esta experiencia, consolidé mis habilidades en el desarrollo y gestión de bases de datos en Access, enfocándome en la creación de algoritmos en VBA y la generación de reportes analíticos. Además, profundicé mis conocimientos en gestión de la cadena de suministro, compras, gestión de inventarios y proyección de demanda. Como resultado de mi desempeño, fui reconocido como un profesional destacado en la empresa. Más allá de los logros, lo que más valoro es la drástica reducción en mi curva de aprendizaje, que pasó de meses a semanas, gracias a la constante exposición a nuevos proyectos y realidades empresariales.

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A lo largo de mi trayectoria profesional, he tenido diversas experiencias como consultor independiente. Sin embargo, fue en 2015 cuando ejecuté mi primer proyecto significativo en este ámbito. Durante ese tiempo, un contacto mío, dueño de una mediana empresa de retail en Perú con varias tiendas en Lima, me hizo partícipe de una necesidad crítica: controlar de manera efectiva el flujo de inventario en sus tiendas. La empresa carecía de mecanismos fiables para gestionar este aspecto crucial, lo que impactaba directamente en su operativa y eficiencia. Para potenciar el proyecto y asegurar su éxito, decidí asociarme con un ex compañero del MBA, un especialista en gestión de proyectos y Supply Chain, cuya experiencia sería invaluable. Juntos, comenzamos a asistir a las reuniones de definición del alcance del proyecto. En colaboración con el dueño de la empresa y los principales responsables, establecimos un criterio de éxito primordial: generar alarmas de desviación de mercadería en las tiendas. La empresa operaba con un almacén central y cada tienda contaba con un almacén propio, separado del espacio de venta. Estos espacios eran reducidos y estaban equipados con anaqueles destinados a los productos más demandados. Su proceso comercial se desarrollaba de la siguiente manera: la compañía importaba mercadería desde el extranjero, la recibía en un almacén de tránsito y la ingresaba en un sistema logístico que clasificaba los productos por códigos y categorías. Posteriormente, se distribuía en el almacén central y se enviaba a las tiendas según las necesidades comerciales, con un registro de salida en el sistema. Cabe destacar que las tiendas no disponían de un almacén temporal, lo que complicaba la recepción de mercadería, gestionándose en espacios informales. Una vez que la mercadería se registraba en el sistema como ingreso y se ubicaba en el almacén de la tienda, quedaba a disposición de los vendedores, quienes solicitaban productos para exhibición o venta. Sin embargo, el proceso de venta no contaba con un sistema de registro, lo que generaba incertidumbre sobre el estado real de los productos: si habían sido vendidos, si permanecían en exhibición o si habían sido descartados por defectos. Durante nuestra evaluación, identificamos dos factores cruciales que contribuían a las desviaciones en la gestión del inventario y, por ende, afectaban su fiabilidad: - Demoras en la carga de mercadería en tiendas: Esto ocurría cuando el personal de logística se saturaba con el registro de salida de productos, ocasionando que los productos quedaran en tránsito y no se atendieran las demandas adecuadamente. - Imposibilidad de contrastar ventas y mercadería: Al no registrar las ventas en ninguna base de datos, resultaba imposible determinar con precisión el porcentaje de mercadería vendida, almacenada o descartada. El primer aspecto se relaciona con la distribución de la carga de trabajo. Tras un análisis más detallado, observamos que los responsables de logística, además de su función principal de controlar el inventario, colaboraban con los vendedores durante períodos de alta demanda. Esto llevó a un estudio de colas de atención, donde concluimos que los clientes esperaban entre 2 y 3 minutos para ser atendidos, con tiempos de atención que oscilaban entre 11 y 13 minutos. Al presentar estos hallazgos, acordamos profundizar en los procesos de ventas para identificar oportunidades de mejora. Estudiamos las tareas manuales asociadas a las ventas, en particular el registro de información en formatos de pedidos y recibos de venta. Notamos que, en situaciones de alta demanda, los errores en el registro aumentaban, afectando la fiabilidad del inventario. Respecto al segundo aspecto, entendimos que el control del inventario en tienda era esencial. En una conversación con mi compañero, decidimos plantear la ecuación básica de gestión de inventarios: **Inventario final = Inventario inicial + Ingresos - Salidas.** Esta fórmula es válida únicamente en ausencia de desviaciones. Dado que este no era el caso, optamos por modificarla para incluir desviaciones, definiendo ingresos como la mercadería recibida y salidas como ventas, fallos y salidas de productos: **Inventario final = Inventario inicial + Ingresos de mercadería - Ventas - Fallos - Salidas de mercadería +/- Desviaciones.** De esta forma, al conocer todos los componentes de la expresión, podemos despejar las desviaciones, asumiendo que son negativas: **Desviaciones = Inventario inicial - Inventario final + Ingresos de mercadería - Ventas - Fallos - Salidas de mercadería.** Para calcular las desviaciones, no solo es necesario medir constantemente los niveles de inventario en el punto de venta, sino también digitalizar las ventas y los fallos de productos durante el período considerado, junto con un control riguroso de los ingresos y salidas de mercadería. Posteriormente, analizamos la viabilidad de la digitalización de los recibos de ventas y los niveles de inventario. Concluimos que la digitalización parcial de los formatos por los responsables de ventas no era viable debido a la complejidad que esto añadía a la gestión en las tiendas. En su lugar, propusimos implementar aplicaciones que capturaran las transacciones como parte de las funciones de los vendedores, lo que implicaba un cambio significativo en las operaciones. Este estudio fue bien recibido por la empresa y, tras varias reuniones, acordamos desarrollar un piloto de aplicación en Visual Basic que se integrara con el sistema logístico actual. Este piloto tenía como objetivo registrar los movimientos de inventario, así como los ingresos, salidas, ventas y mermas de un grupo específico de productos con altas tasas de desviación. Para esto, se contrataría personal específico. La aplicación contaba con una base de datos desarrollada en MySQL y alojada en la nube, la cual calculaba continuamente el balance de desviaciones. En caso de que se identificaran desviaciones distintas de cero, el sistema generaba registros que podían ser visualizados de inmediato. Una vez que culminamos el desarrollo del piloto y entramos en la fase de pruebas, mi compañero encontró una oportunidad profesional que le impidió continuar con el proyecto. No obstante, seguimos colaborando hasta finalizar las pruebas del piloto y la elaboración del informe de consultoría. La empresa quedó satisfecha con los resultados y los avances logrados en el control de inventario. Tiempo después, al reflexionar sobre esta experiencia, coincidimos en que la consultoría independiente presenta un potencial enorme, especialmente en pequeñas y medianas empresas. De hecho, consideramos que, en un futuro cercano, podríamos retomar este proyecto y llevarlo al siguiente nivel: formalizar una startup de consultoría.

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En 2013 tuve la oportunidad de participar en un proyecto en el que aprendí la importancia de la innovación en la cadena de suministro. En colaboración con un compañero de estudios y bajo la dirección de una empresa belga de alta tecnología con presencia en Europa, nos embarcamos en la creación de un nuevo servicio destinado a mejorar la fiabilidad de los repuestos de productos. Este proyecto se convirtió en una experiencia transformadora que sentó las bases de mi carrera en gestión de proyectos y tecnologías de la información. Desde el primer día en la empresa, fuimos recibidos con un apoyo abrumador, incluyendo recursos logísticos y humanos necesarios para llevar a cabo nuestra investigación. Al explorar el contexto del proyecto, descubrimos que, a pesar de la excelente calidad de los productos, los clientes enfrentaban problemas significativos relacionados con la fiabilidad de los repuestos disponibles en el mercado, lo que repercutía en su eficiencia operativa. Aprovechamos esta oportunidad para realizar un análisis exhaustivo de los productos y sus repuestos, considerando factores críticos como la vida útil, el consumo energético y el estado de los repuestos en uso. Interactuamos con varios departamentos, incluyendo ventas, logística y compras, para obtener una visión integral del mercado y los costos operativos involucrados. Esta colaboración multidisciplinaria fue fundamental para entender que no todos los repuestos tenían el mismo rendimiento, lo que nos permitió modelar estadísticas sobre su vida útil y consumo en relación con los productos de la compañía. Utilizando herramientas analíticas avanzadas, como modelos de programación lineal y simulación, logramos desarrollar un enfoque innovador para ofrecer un servicio que no solo proporcionara repuestos, sino que también mejorara la fiabilidad y eficiencia energética de los productos de nuestros clientes. Este servicio representaba una propuesta de valor considerable, ya que ayudaría a nuestros clientes a reducir costos operativos y optimizar sus cadenas de suministro. El impacto del proyecto fue tangible. Presentamos nuestras conclusiones ante el equipo directivo, lo que resultó en un reconocimiento significativo de nuestra labor y en la aprobación de un presupuesto sustancial para poner en marcha el nuevo servicio. Posteriormente, me reuní con el director del proyecto para abordar el aspecto financiero, donde analicé detenidamente los informes de resultados de la empresa y recomendé estrategias de financiamiento. Esta experiencia me permitió no solo desarrollar competencias en estudios de prefactibilidad, marketing, finanzas y gestión de proyectos, sino también fortalecer mi capacidad de adaptación en entornos multiculturales. Lo que antes consideraba obstáculos culturales se convirtieron en puentes hacia nuevas oportunidades y desafíos. Esta trayectoria ha sido un hito crucial en mi carrera, y me ha llevado a adoptar un enfoque proactivo y estratégico hacia la gestión de la cadena de suministro, donde la innovación y la colaboración se convierten en el motor del éxito organizacional.

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A principios de 2011, fui aceptado en un proyecto estratégico centrado en mejorar la satisfacción del cliente. La compañía en la que trabajaba, una destacada empresa en Perú con una sólida presencia global, mostraba un fuerte compromiso con sus clientes, pero también era consciente de los desafíos que planteaba la competencia, que estaba ganando cuota de mercado de manera gradual. Desde mi experiencia en el departamento de compras, observaba cómo la presión comercial se intensificaba, especialmente cuando había urgencia para lanzar un nuevo servicio antes que la competencia, lo que incrementaba la presión en la cadena de suministro. Para asegurar que un servicio llegara al consumidor final, la empresa realizaba análisis de mercado de manera regular, lo que le permitía monitorear a la competencia y explorar oportunidades para cumplir sus objetivos. Esto incluía identificar oportunidades comerciales y desarrollar nuevos servicios que maximizaran el valor para la organización. Una vez identificadas, estas oportunidades se transformaban en proyectos que eran evaluados a nivel técnico y financiero para determinar su viabilidad. Tras superar esta etapa, se procedía al desarrollo del servicio, realizando pruebas técnicas para garantizar que los clientes recibieran un producto de alta calidad. En muchas ocasiones, se llevaban a cabo pilotos para detectar y corregir fallos antes del lanzamiento final. Finalmente, se medían los resultados y la satisfacción del cliente. Mi reto en el departamento comercial era identificar aspectos dentro de la operación que pudieran estar generando insatisfacción en los clientes y proponer soluciones efectivas. Me pregunté: ¿Qué define a un cliente insatisfecho? Es aquel que utiliza un servicio o producto de la empresa y expresa su descontento, frecuentemente acompañado de una solicitud de corrección. Esta insatisfacción generalmente surge de una promesa de venta no cumplida o de defectos en el producto o servicio. Para abordar el proyecto, organicé reuniones con diferentes departamentos clave, como facturación, desarrollo de productos, gestión de la calidad, ventas y atención al cliente. Cada departamento ofrecía una perspectiva única sobre las causas de los problemas, y fue necesario alcanzar un consenso. Después de numerosas reuniones, que lideré involucrando tanto a responsables operativos como a altos directivos, logramos identificar que muchos de los reclamos se originaban en la reducción de la fase de pruebas. Esta fase, a menudo considerada como un obstáculo que retrasaba el lanzamiento del servicio, era vista como costosa debido a la intensa competencia en el mercado. Por tanto, se requería un enfoque que priorizara el lanzamiento del servicio sin comprometer otros intereses comerciales. Un día, un compañero de otro departamento me contactó para solicitar mi ayuda. Había adquirido un nuevo servicio que debía facturarse con un descuento significativo en los tres primeros meses, pero la primera factura se había generado sin la reducción. Comprendí que había fallos en las pruebas de facturación y decidí actuar para emitir una nota de crédito en la primera factura y gestionar la reducción en las facturas siguientes. Un mes después, mi amigo volvió a escribirme, informándome que su segunda factura también se había generado incorrectamente, esta vez porque el sistema comercial carecía de la funcionalidad necesaria para corregir facturas futuras. Como mi compañero, muchos clientes se veían obligados a llamar o visitar las tiendas cada mes para reclamar por sus facturas, lo que solo permitía corregir la factura del mes vigente. Esto provocaba un aumento en las cancelaciones de servicio, lo que ejercía más presión sobre mi proyecto. Así, decidí entrevistar a los vendedores responsables del registro de servicios, quienes debían ingresar descuentos cuando correspondía. Rápidamente, me di cuenta de que el sistema actual no facilitaba una gestión ágil y libre de errores; su complejidad, junto con la falta de capacitación adecuada, contribuía a las dificultades en el proceso de facturación. La solución inmediata fue dotar a los responsables de facturación con una funcionalidad que permitiera modificar facturas futuras. Desarrollé una aplicación piloto utilizando SQL y VBA con esta capacidad. Tras realizar pruebas exitosas y verificar que la aplicación resolvía el problema de facturación, procedí a capacitar a todo el equipo comercial, incluyendo al personal de atención telefónica y presencial, así como a los especialistas en reclamos en todas las provincias de Perú. Implementé nuevos procesos con indicadores de gestión, lo que permitió reducir los reclamos comerciales en un 20 % en comparación con el año anterior. Sin embargo, estas acciones eran reactivas, por lo que decidí centrarme en la prevención de futuras insatisfacciones. Realicé un análisis de la información de facturación, relacionándola con las características de los servicios actuales, históricos y en desarrollo. A pesar de las dificultades por la falta de estandarización en la información, propuse un algoritmo que identificara las facturas que no cumplían con las tarifas prometidas antes de su emisión. De esta manera, si se detectaban desviaciones, el programa generaría automáticamente correcciones para el periodo correspondiente, eliminando así la necesidad de que los clientes reclamaran. Gracias a este proyecto, fui reconocido en mi departamento. Además, la compañía decidió invertir en mi aplicación piloto y en el algoritmo que detectaba las facturas incorrectas, integrándolos en su sistema comercial. También se ejecutaron mejoras en la interfaz para simplificar su uso y validación. Como resultado, el sistema comercial se volvió más ágil, inteligente y proactivo. Aunque siempre habrá oportunidades de mejora, los clientes ya no notarán las dificultades previas, lo que refleja el compromiso de la empresa con la satisfacción del cliente y la excelencia en el servicio.

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Al culminar mis estudios en Ingeniería Industrial, tuve la oportunidad de unirme al equipo de compras de una empresa en Perú con gran presencia a nivel mundial. La casa matriz, que era española, poseía un control importante sobre la filial peruana, la cual debía seguir las pautas definidas desde Madrid. Al principio, parecía una posición bastante predecible; sin embargo, pronto me di cuenta de que había mucho más que explorar y mejorar. En mis primeros días en la función, me entrevisté tanto con compradores como con directivos del departamento con la finalidad de entender el proceso de abastecimiento de la empresa y utilizar las herramientas que me permitiesen ejecutar las necesidades de compras. Estas herramientas incluían el uso de SAP, un ERP bastante conocido, y una plataforma de comercio electrónico llamada Adquira. Este sistema permitía a los compradores negociar con proveedores electrónicamente, además de contar con innovadoras técnicas de compras como las subastas electrónicas inversas y la generación de contratos electrónicos firmados digitalmente. Para comprender a fondo el proceso general de compras, era crucial tener en cuenta que las necesidades comenzaban desde los gestores, quienes eran los encargados de definirlas de acuerdo con la actividad comercial de la empresa y estrictamente alineadas con el presupuesto de gastos del año vigente. Posteriormente, la necesidad se ingresaba en SAP, donde un proceso automático replicaba la solicitud y la convertía en una petición gestionada en la lista de pendientes del responsable de compras respectivo. Este responsable asignaba la petición a un comprador que debía publicar la necesidad en Adquira, buscar proveedores, evaluarlos, homologar sus ofertas, ejecutar las rondas de negociación, adjudicar al proveedor ganador, emitir el contrato electrónico y notificar el estado de los procesos a los gestores. En mis primeras semanas, me encargué de las compras de publicidad y marketing, un área que pronto me llevó a gestionar negociaciones más complejas, como las de medios de comunicación, incluyendo TV y radio. Este proceso, conocido por su complejidad, me brindó la oportunidad de explorar y aplicar diferentes estrategias de negociación. A medida que fui adquiriendo experiencia, comencé a notar algunas oportunidades de mejora en el proceso. Una de las primeras mejoras que identifiqué fue en la estrategia de negociación después de la primera ronda. Observé que cuando las pujas de los proveedores eran cercanas, la mejor estrategia para la segunda ronda era la subasta inglesa inversa, que consistía en definir un precio inicial cercano a las pujas previas y esperar a que los proveedores mejoraran sus ofertas. Esta técnica no solo ayudó a lograr importantes ahorros, sino que también generó un ambiente de competencia que, a veces, se volvía interminable. Por otro lado, cuando las pujas diferían significativamente, implementé la subasta holandesa inversa, que comenzaba con un precio bajo y aumentaba hasta que un proveedor decidía pujar. Este enfoque permitió que cada comprador estudiara cada proceso de compras y propusiera parámetros de negociación que maximizaran los ahorros. Para facilitar esta tarea, desarrollé un modelo en Excel utilizando Solver que simulaba las decisiones y consideraba tanto la historia de los proveedores como las pujas de la primera ronda. Así, la toma de decisiones se orientaba a maximizar los ahorros. El perfeccionamiento del modelo llevó a un incremento notable en el número de subastas sugeridas, y concluí que debíamos lanzar un mayor número de subastas, disminuyendo las rondas simples. Sin embargo, noté que el supervisor de subastas a menudo tenía que postergar la ejecución debido a restricciones en su agenda. Tras un análisis de la situación, decidí que optimizar su agenda con herramientas como una agenda electrónica interconectada con los compradores y un validador automático de los parámetros de subastas podría aumentar la productividad. También noté que algunos compradores percibían las subastas como complicadas, por lo que me ofrecí para desarrollar herramientas simples que corrigieran estas falencias. Esto resultó en un aumento del número de subastas propuestas y lanzadas, además de simplificar el proceso para los compradores. Durante mi tiempo en esta posición, gestioné compras por un presupuesto cercano a los 6 millones de euros, logrando un ahorro de casi medio millón de euros, lo que representaba aproximadamente el 8% del presupuesto. Este logro fue posible gracias al apoyo y la colaboración de un equipo comprometido con la excelencia. Después de seis meses, fui promovido a Supervisor del Proceso de Subastas Electrónicas. En este nuevo rol, asumí la responsabilidad de supervisar procesos de compras que involucraban subastas electrónicas tanto en Perú como en Ecuador. Esto implicaba formar a compradores y proveedores en el uso de la plataforma, brindar soporte durante las subastas, garantizar el cumplimiento de normativas y promover estas subastas como medio para lograr ahorros significativos. No obstante, este proceso también presentó desafíos, como caídas del sistema y la insatisfacción de los proveedores con los resultados. Estos problemas eran a menudo cuestionados desde Madrid, lo que requería auditar los procesos de compras de manera imparcial para identificar fallos y responsabilidades. Esta función de supervisión me permitió no solo detectar oportunidades de mejora, sino también optimizar el material de capacitación. Como resultado, logramos casi duplicar el indicador de procesos de compras gestionados a través de subastas electrónicas, aumentando del 28.5% en 2008 al 50.8% en 2009. Mis responsabilidades también incluyeron el monitoreo de la interfaz de SAP y la gestión de la lista de pendientes de los compradores. Identifiqué que si las necesidades de compras ingresadas por los gestores no se replicaban correctamente en nuestro sistema, había un riesgo significativo para la actividad empresarial. Por ello, desarrollé un programa que verificaba la replicación de todas las necesidades de compras, creando mecanismos para resolver aquellas que no se reflejaban adecuadamente. La gestión de indicadores de compras se convirtió en otro enfoque clave. Estos indicadores no solo medían la gestión del departamento, sino que también ofrecían una visión clara del desempeño individual de los compradores. Introduje indicadores desglosados que se actualizaban mensualmente, generando un impacto positivo en el departamento y motivando a los compradores a alcanzar la excelencia. Además, implementé un proceso proactivo de planificación, solicitando a los responsables de compras que asignaran necesidades con antelación y enviando recordatorios automáticos sobre los procesos a gestionar. Esta acción mejoró los tiempos de gestión y estableció una cultura de proactividad en el departamento. Finalmente, al identificar la falta de herramientas para que los gestores conocieran el estado de sus solicitudes, implementé una base de datos compartida a través de una aplicación. Esto facilitó la transparencia en la gestión y permitió anticipar desviaciones en los tiempos de respuesta, eliminando la desinformación y alineando al departamento con la realidad comercial de la empresa. Es importante destacar que ninguna de estas mejoras habría sido posible sin el apoyo y la colaboración de un equipo comprometido con la excelencia. Juntos, trabajamos incansablemente para ser reconocidos como el mejor departamento de compras a nivel global. Este compromiso fue reconocido por nuestra sede en Madrid, que elogió continuamente nuestra gestión. Recibí el premio más importante de la compañía a nivel global, un reconocimiento que me motiva a seguir enfrentando desafíos en mi vida profesional y personal.

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Fui elegido para dirigir un discurso en la ceremonia de colegiatura del Colegio de Ingenieros del Perú en el año 2009. Este discurso es un llamado a reflexionar sobre los desafíos y responsabilidades que enfrentamos como ingenieros en el contexto actual. Nos invita a considerar el papel que jugamos en temas cruciales como la sostenibilidad ambiental, la innovación tecnológica, y el impacto de nuestras acciones en el desarrollo de una sociedad más justa y equitativa. Al abordar estos retos, se busca inspirar un compromiso colectivo para construir una sociedad más fuerte, resiliente y preparada para las demandas del siglo XXI. **Discurso - Colegio de Ingenieros del Perú** _Señor Decano Francisco Aramayo Pinazo Ingeniero de la Comisión de Colegiación Señores Presidentes de los Capítulos Estimados colegas, padres de familia y amigos._ Ante todo, quiero agradecer al Colegio de Ingenieros del Perú por esta calurosa bienvenida y por brindarme la oportunidad de expresar estas palabras. A continuación, quiero aprovechar esta oportunidad para compartir con ustedes el lineamiento en el que todos nosotros, los nuevos ingenieros del Perú, debemos de concentrar nuestros esfuerzos de hoy en adelante. Este lineamiento debe de basarse en dos ejes concretos, los desafíos propuestos para la ciencia e ingeniería del siglo XXI y nuestra realidad peruana como marco de acción. Día a día, el mundo nos impulsa a explorar desafíos y oportunidades. Los avances tecnológicos de nuestro presente han colocado los cimientos de un progreso vertiginoso que ha cambiado el mundo –desde cómo administramos nuestros negocios, cómo nos comunicamos con las personas y cómo aprendemos acerca del mundo que nos rodea. Es por ello que quiero compartir con ustedes un resumen de los principales desafíos de la ciencia e ingeniería en el siglo XXI, según de la National Science Foundation, en el que todo científico e ingeniero de nuestros días debe concentrar sus esfuerzos. A medida que la población crece y se expande, surge el desafío de la sostenibilidad, al igual que la necesidad de mejorar permanentemente nuestra calidad de vida. Por ello, es de vital importancia que se realicen investigaciones que permitan disminuir el riesgo de vulnerabilidad ante epidemias globales, violencias terroristas y desastres naturales, brindando nuevos mecanismos de protección y prevención de enfermedades. Con respecto al medioambiente, hoy en día, el futuro de nuestro mundo se encuentra amenazado debido a los escasos recursos y riquezas que no pueden crecer del modo exponencial en la que lo hacen nuestras poblaciones. Por ello, es importante buscar renovar nuestras fuentes de energía en otras más sostenibles con el ánimo de revertir esta degradación medioambiental que estamos atravesando. Recodemos que el mundo sigue postergando la decisión de asumir compromisos para enfrentar los orígenes del cambio climático global. La Conferencia Internacional sobre el Cambio Climático que se ha realizado el último diciembre en Copenhague no tuvo éxito debido a que países como Estados Unidos y China declinaron su compromiso de reducir las emisiones de gases invernadero. América Latina es una de las regiones más vulnerables a este fenómeno, Estamos sufriendo inundaciones y sequías producto de la variabilidad de las lluvias que no existían en décadas anteriores. Por lo tanto, debemos de enfocar nuestros esfuerzos en lograr que, tecnológicamente, sea posible el desarrollo y la masificación de otras fuentes de energía como la solar y la nuclear. El problema medioambiental del nitrógeno preocupa cada vez más a los científicos. La expansión del uso de fertilizantes y la combustión industrial ha doblado la tasa con la que la sustraíamos el nitrógeno del aire en la época preindustrial. Ello ha implicado la aparición de fenómenos nocivos tales como la lluvia ácida y el calentamiento global. Por ello, urgen medidas a tomar al respecto. El agua, se está convirtiendo en una preocupación global cuando pensamos en el futuro. Este elemento es esencial para preservar nuestra existencia y la de las futuras generaciones. Su escasez es tan grave como la enfermedad más letal del mundo, por lo que es necesario el empleo sostenible del agua para mantener la calidad de nuestras vidas y la de nuestros hijos. Conocemos actualmente procedimientos de desalinización del agua de mar que podría contribuir a la solución parcial del problema. Sin embargo, debemos de trabajar en aumentar la escala de esta solución y la efectividad de la purificación y tratamiento del agua de mar. La problemática actual de la industria es la ausencia de productos personalizados. Este es un gran desafío para las nuevas empresas del siglo XXI. Un ejemplo muy clásico de aplicación es la industria farmacéutica. Debido a que todos los individuos somos diferentes tanto en el grado de susceptibilidad de enfermedades como en las respuestas a los tratamientos, es primordial un enfoque a la personalización de los productos que ofrecemos al mercado. Colegas, tenemos mucho que hacer en este campo. Recordemos también que sin las inversiones en investigación llevadas a cabo por generaciones anteriores de científicos e ingenieros, no disfrutaríamos de las ventajas de nuestra vida moderna y que, sin inversiones similares en la actualidad, privaremos a las generaciones futuras la calidad de vida que podrían llegar a tener. Es probable que tengamos un sesgo a pensar que este análisis le atañe a los científicos e ingenieros de países desarrollados, y es allí en el que deseo expresar mi profundo rechazo a ello. Estos no son temas que conciernen a los países ricos, estos problemas nos conciernen a todos y cada uno de nosotros, los ingenieros del Perú. Quiero motivarlos, colegas, a que construyamos un nuevo Perú que lidere no solo los índices macroeconómico, sino que también que lideremos la tecnología, que construyamos bienestar a nuestras familias y comunidades. Esta es la misión que la sociedad nos está encargando y yo quiero expresar mi compromiso como Ingeniero del Perú para dar este gran paso trascendental en nuestro país. Colegas, es de vital importancia conocer el momento en el que vivimos en el Perú. Estamos viviendo una época de transformación y globalización, de cambio y adaptación constante. Gracias al desarrollo mundial y a la inversión privada y pública, se está abriendo una etapa de crecimiento para nuestro país. Hoy nos encontramos en el centro de la atención mundial. El milagro económico de nuestra patria ha generado un clima confiable para la inversión, según importantes agencias calificadoras de riesgo a nivel mundial. Los empresarios ya no están invirtiendo en países desarrollados debido a que los mercados en esos países crecen lentamente por el efecto de la competencia, por ello se está optando por invertir en países en vía de desarrollo. Latinoamérica es una plaza muy atractiva para los capitales, tanto extranjeros y propios, debido al cambiante y favorable entorno y a la rápida expansión de los mercados que se logra con productos que responden a nuestras necesidades particulares. El país progresa cada vez más en todos sus sectores productivos. Ya no solo somos reconocidos por nuestra riqueza, sino que actualmente también somos reconocidos por el crecimiento y la diversificación de nuestra producción industrial. Nuestros gobiernos están invirtiendo en edificios, carreteras, aeropuertos, puertos y megapuertos y el milagro de las telecomunicaciones nos integran cada vez más tanto a nivel domestico como comercial. Y a pesar que la reciente crisis económica mundial ha tomado por sorpresa a muchas empresas y países en América Latina, nuestro país, gracias al grado favorable de inversión y a los tratados de libre comercio firmados con Estados Unidos, China, Japón y Corea del Sur, auguran un crecimiento en los siguientes años al estilo de las economías del sudeste asiático. En este momento histórico, nosotros, los ingenieros del Perú estamos llamados a continuar y concretar el proyecto histórico de desarrollo de nuestro país para el progreso y bienestar de todos nosotros y yo estoy seguro que gracias a nuestro ingenio y a nuestro sentido de laboriosidad que el mundo reconoce lo lograremos. Así mismo, estoy seguro que juntos lograremos erradicar la pobreza de nuestro país en los años venideros, gracias a nuestra contribución en la generación de empleo y a la sistemática implantación de mejoras en nuestros sistemas de vida actuales basadas tanto en la innovación como en la aplicación de tecnologías en una economía peruana sostenible y desarrollada. Miremos al futuro con optimismo colegas, construyamos el futuro en el que todos queremos vivir. Creo firmemente que tenemos el conocimiento y las herramientas para hacerlo. Manos a la obra colegas. Muchas gracias.

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El presente estudio consiste en una nueva propuesta para diseñar e implementar sistemas en pequeñas empresas con la finalidad de formalizar y automatizar procesos internos de información en las mismas, así como también para el desarrollo de microsistemas en medianas y grandes empresas con la finalidad de automatizar los procesos internos no contemplados en los desarrollos informáticos que la empresa pueda poseer, lo que se denominará finalmente sistemas híbridos ya que podrían ser programados desde diferentes perspectivas y para diversas finalidades. Estudio publicado en Mayo de 2009.

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