A principios de 2011, fui aceptado en un proyecto estratégico centrado en mejorar la satisfacción del cliente.

La compañía en la que trabajaba, una destacada empresa en Perú con una sólida presencia global, mostraba un fuerte compromiso con sus clientes, pero también era consciente de los desafíos que planteaba la competencia, que estaba ganando cuota de mercado de manera gradual. Desde mi experiencia en el departamento de compras, observaba cómo la presión comercial se intensificaba, especialmente cuando había urgencia para lanzar un nuevo servicio antes que la competencia, lo que incrementaba la presión en la cadena de suministro.

Para asegurar que un servicio llegara al consumidor final, la empresa realizaba análisis de mercado de manera regular, lo que le permitía monitorear a la competencia y explorar oportunidades para cumplir sus objetivos. Esto incluía identificar oportunidades comerciales y desarrollar nuevos servicios que maximizaran el valor para la organización. Una vez identificadas, estas oportunidades se transformaban en proyectos que eran evaluados a nivel técnico y financiero para determinar su viabilidad. Tras superar esta etapa, se procedía al desarrollo del servicio, realizando pruebas técnicas para garantizar que los clientes recibieran un producto de alta calidad. En muchas ocasiones, se llevaban a cabo pilotos para detectar y corregir fallos antes del lanzamiento final. Finalmente, se medían los resultados y la satisfacción del cliente.

Mi reto en el departamento comercial era identificar aspectos dentro de la operación que pudieran estar generando insatisfacción en los clientes y proponer soluciones efectivas. Me pregunté: ¿Qué define a un cliente insatisfecho? Es aquel que utiliza un servicio o producto de la empresa y expresa su descontento, frecuentemente acompañado de una solicitud de corrección. Esta insatisfacción generalmente surge de una promesa de venta no cumplida o de defectos en el producto o servicio. Para abordar el proyecto, organicé reuniones con diferentes departamentos clave, como facturación, desarrollo de productos, gestión de la calidad, ventas y atención al cliente. Cada departamento ofrecía una perspectiva única sobre las causas de los problemas, y fue necesario alcanzar un consenso.

Después de numerosas reuniones, que lideré involucrando tanto a responsables operativos como a altos directivos, logramos identificar que muchos de los reclamos se originaban en la reducción de la fase de pruebas. Esta fase, a menudo considerada como un obstáculo que retrasaba el lanzamiento del servicio, era vista como costosa debido a la intensa competencia en el mercado. Por tanto, se requería un enfoque que priorizara el lanzamiento del servicio sin comprometer otros intereses comerciales.

Un día, un compañero de otro departamento me contactó para solicitar mi ayuda. Había adquirido un nuevo servicio que debía facturarse con un descuento significativo en los tres primeros meses, pero la primera factura se había generado sin la reducción. Comprendí que había fallos en las pruebas de facturación y decidí actuar para emitir una nota de crédito en la primera factura y gestionar la reducción en las facturas siguientes. Un mes después, mi amigo volvió a escribirme, informándome que su segunda factura también se había generado incorrectamente, esta vez porque el sistema comercial carecía de la funcionalidad necesaria para corregir facturas futuras.

Como mi compañero, muchos clientes se veían obligados a llamar o visitar las tiendas cada mes para reclamar por sus facturas, lo que solo permitía corregir la factura del mes vigente. Esto provocaba un aumento en las cancelaciones de servicio, lo que ejercía más presión sobre mi proyecto. Así, decidí entrevistar a los vendedores responsables del registro de servicios, quienes debían ingresar descuentos cuando correspondía. Rápidamente, me di cuenta de que el sistema actual no facilitaba una gestión ágil y libre de errores; su complejidad, junto con la falta de capacitación adecuada, contribuía a las dificultades en el proceso de facturación.

La solución inmediata fue dotar a los responsables de facturación con una funcionalidad que permitiera modificar facturas futuras. Desarrollé una aplicación piloto utilizando SQL y VBA con esta capacidad. Tras realizar pruebas exitosas y verificar que la aplicación resolvía el problema de facturación, procedí a capacitar a todo el equipo comercial, incluyendo al personal de atención telefónica y presencial, así como a los especialistas en reclamos en todas las provincias de Perú. Implementé nuevos procesos con indicadores de gestión, lo que permitió reducir los reclamos comerciales en un 20 % en comparación con el año anterior.

Sin embargo, estas acciones eran reactivas, por lo que decidí centrarme en la prevención de futuras insatisfacciones. Realicé un análisis de la información de facturación, relacionándola con las características de los servicios actuales, históricos y en desarrollo. A pesar de las dificultades por la falta de estandarización en la información, propuse un algoritmo que identificara las facturas que no cumplían con las tarifas prometidas antes de su emisión. De esta manera, si se detectaban desviaciones, el programa generaría automáticamente correcciones para el periodo correspondiente, eliminando así la necesidad de que los clientes reclamaran.

Gracias a este proyecto, fui reconocido en mi departamento. Además, la compañía decidió invertir en mi aplicación piloto y en el algoritmo que detectaba las facturas incorrectas, integrándolos en su sistema comercial. También se ejecutaron mejoras en la interfaz para simplificar su uso y validación. Como resultado, el sistema comercial se volvió más ágil, inteligente y proactivo. Aunque siempre habrá oportunidades de mejora, los clientes ya no notarán las dificultades previas, lo que refleja el compromiso de la empresa con la satisfacción del cliente y la excelencia en el servicio.