Al culminar mis estudios en Ingeniería Industrial, tuve la oportunidad de unirme al equipo de compras de una empresa en Perú con gran presencia a nivel mundial. La casa matriz, que era española, poseía un control importante sobre la filial peruana, la cual debía seguir las pautas definidas desde Madrid. Al principio, parecía una posición bastante predecible; sin embargo, pronto me di cuenta de que había mucho más que explorar y mejorar.

En mis primeros días en la función, me entrevisté tanto con compradores como con directivos del departamento con la finalidad de entender el proceso de abastecimiento de la empresa y utilizar las herramientas que me permitiesen ejecutar las necesidades de compras. Estas herramientas incluían el uso de SAP, un ERP bastante conocido, y una plataforma de comercio electrónico llamada Adquira. Este sistema permitía a los compradores negociar con proveedores electrónicamente, además de contar con innovadoras técnicas de compras como las subastas electrónicas inversas y la generación de contratos electrónicos firmados digitalmente.

Para comprender a fondo el proceso general de compras, era crucial tener en cuenta que las necesidades comenzaban desde los gestores, quienes eran los encargados de definirlas de acuerdo con la actividad comercial de la empresa y estrictamente alineadas con el presupuesto de gastos del año vigente. Posteriormente, la necesidad se ingresaba en SAP, donde un proceso automático replicaba la solicitud y la convertía en una petición gestionada en la lista de pendientes del responsable de compras respectivo. Este responsable asignaba la petición a un comprador que debía publicar la necesidad en Adquira, buscar proveedores, evaluarlos, homologar sus ofertas, ejecutar las rondas de negociación, adjudicar al proveedor ganador, emitir el contrato electrónico y notificar el estado de los procesos a los gestores.

En mis primeras semanas, me encargué de las compras de publicidad y marketing, un área que pronto me llevó a gestionar negociaciones más complejas, como las de medios de comunicación, incluyendo TV y radio. Este proceso, conocido por su complejidad, me brindó la oportunidad de explorar y aplicar diferentes estrategias de negociación. A medida que fui adquiriendo experiencia, comencé a notar algunas oportunidades de mejora en el proceso.

Una de las primeras mejoras que identifiqué fue en la estrategia de negociación después de la primera ronda. Observé que cuando las pujas de los proveedores eran cercanas, la mejor estrategia para la segunda ronda era la subasta inglesa inversa, que consistía en definir un precio inicial cercano a las pujas previas y esperar a que los proveedores mejoraran sus ofertas. Esta técnica no solo ayudó a lograr importantes ahorros, sino que también generó un ambiente de competencia que, a veces, se volvía interminable.

Por otro lado, cuando las pujas diferían significativamente, implementé la subasta holandesa inversa, que comenzaba con un precio bajo y aumentaba hasta que un proveedor decidía pujar. Este enfoque permitió que cada comprador estudiara cada proceso de compras y propusiera parámetros de negociación que maximizaran los ahorros. Para facilitar esta tarea, desarrollé un modelo en Excel utilizando Solver que simulaba las decisiones y consideraba tanto la historia de los proveedores como las pujas de la primera ronda. Así, la toma de decisiones se orientaba a maximizar los ahorros.

El perfeccionamiento del modelo llevó a un incremento notable en el número de subastas sugeridas, y concluí que debíamos lanzar un mayor número de subastas, disminuyendo las rondas simples. Sin embargo, noté que el supervisor de subastas a menudo tenía que postergar la ejecución debido a restricciones en su agenda. Tras un análisis de la situación, decidí que optimizar su agenda con herramientas como una agenda electrónica interconectada con los compradores y un validador automático de los parámetros de subastas podría aumentar la productividad. También noté que algunos compradores percibían las subastas como complicadas, por lo que me ofrecí para desarrollar herramientas simples que corrigieran estas falencias. Esto resultó en un aumento del número de subastas propuestas y lanzadas, además de simplificar el proceso para los compradores.

Durante mi tiempo en esta posición, gestioné compras por un presupuesto cercano a los 6 millones de euros, logrando un ahorro de casi medio millón de euros, lo que representaba aproximadamente el 8% del presupuesto. Este logro fue posible gracias al apoyo y la colaboración de un equipo comprometido con la excelencia.

Después de seis meses, fui promovido a Supervisor del Proceso de Subastas Electrónicas. En este nuevo rol, asumí la responsabilidad de supervisar procesos de compras que involucraban subastas electrónicas tanto en Perú como en Ecuador. Esto implicaba formar a compradores y proveedores en el uso de la plataforma, brindar soporte durante las subastas, garantizar el cumplimiento de normativas y promover estas subastas como medio para lograr ahorros significativos.

No obstante, este proceso también presentó desafíos, como caídas del sistema y la insatisfacción de los proveedores con los resultados. Estos problemas eran a menudo cuestionados desde Madrid, lo que requería auditar los procesos de compras de manera imparcial para identificar fallos y responsabilidades. Esta función de supervisión me permitió no solo detectar oportunidades de mejora, sino también optimizar el material de capacitación. Como resultado, logramos casi duplicar el indicador de procesos de compras gestionados a través de subastas electrónicas, aumentando del 28.5% en 2008 al 50.8% en 2009.

Mis responsabilidades también incluyeron el monitoreo de la interfaz de SAP y la gestión de la lista de pendientes de los compradores. Identifiqué que si las necesidades de compras ingresadas por los gestores no se replicaban correctamente en nuestro sistema, había un riesgo significativo para la actividad empresarial. Por ello, desarrollé un programa que verificaba la replicación de todas las necesidades de compras, creando mecanismos para resolver aquellas que no se reflejaban adecuadamente.

La gestión de indicadores de compras se convirtió en otro enfoque clave. Estos indicadores no solo medían la gestión del departamento, sino que también ofrecían una visión clara del desempeño individual de los compradores. Introduje indicadores desglosados que se actualizaban mensualmente, generando un impacto positivo en el departamento y motivando a los compradores a alcanzar la excelencia.

Además, implementé un proceso proactivo de planificación, solicitando a los responsables de compras que asignaran necesidades con antelación y enviando recordatorios automáticos sobre los procesos a gestionar. Esta acción mejoró los tiempos de gestión y estableció una cultura de proactividad en el departamento.

Finalmente, al identificar la falta de herramientas para que los gestores conocieran el estado de sus solicitudes, implementé una base de datos compartida a través de una aplicación. Esto facilitó la transparencia en la gestión y permitió anticipar desviaciones en los tiempos de respuesta, eliminando la desinformación y alineando al departamento con la realidad comercial de la empresa.

Es importante destacar que ninguna de estas mejoras habría sido posible sin el apoyo y la colaboración de un equipo comprometido con la excelencia. Juntos, trabajamos incansablemente para ser reconocidos como el mejor departamento de compras a nivel global. Este compromiso fue reconocido por nuestra sede en Madrid, que elogió continuamente nuestra gestión. Recibí el premio más importante de la compañía a nivel global, un reconocimiento que me motiva a seguir enfrentando desafíos en mi vida profesional y personal.